顔を描くチームのカンバンです

私たちは、主にカラーコードシールを使用しています。生産性が高く、障害もないスーパーな日は緑、大きな問題はなくほぼ順調な日は黄色、問題があり、あまり良くない日はオレンジ、さらにひどい日はピンク（かわいい色ですが赤色のシールがないので...）をカレンダーに貼ります。

ABTのカンバンです

自分の気分を貼ったあと、その気分である理由を書き加えることもできます。良い日が多くあれば、チームのモチベーションアップにつながります。感情を共有することで、負の感情を持つスタッフも肩の荷を下ろしやすく、一人で抱え込んで苦しむことがないように、チームメンバーがアドバイスしたり、サポートしたりもできます。振り返りミーティングなどでニコニコカレンダーを見ながら、ネガティブなポイントを確認し、改善方法を話し合うとさらによいでしょう。
2005年にニコニコカレンダーを考案した坂田晶紀さんの記事はこちらです。

• ニコニコカレンダー

この図を見ると、チーム・メンバーはそれぞれ自分のタスクを持っています。
Tim Ottingerというアジャイル専門家は「もし、あなたのアジャイル・チームが個人別のタスクを持ったら、アジャイルでもないしチームでもありません。」と言っています。

けれども、チームワークはアジャイルに不可欠ですが、これでは自分のワークだけに集中してしまい、互いを助け合うチームワークが機能しない危険性があります。さらに、チームでタスクを行わないのでナレッジ・シェアリングが難しく、一人二業も進めにくくなってしまいます。そして、もしチーム・メンバーがいなくなると、他のメンバーが引き継ぎできず、タスクが進まない危険性もあります。また、そのレーンで分けたボードはチームメンバーの個人別なボードのようになり、タスク量はチームメンバーによって違うことが多く、多忙な人とそうでない人がいる危険性が多くなります。つまりムラができていしまいます。ムラは「ムダ」になり、余分に生産する、余計な動作を含んでいる、といった除くべき余剰になります（ムダ・ムラ・ムリ）。

つまり、個人別に分かれたタスクボードはチームワークを阻害し、一人二業にとって良くないですし、タスク量に関してムラが多くなり、孤独な仕事になってしまう恐れがあります。

けれども、スイムレーンを使ったかんばんでないと、誰がどのタスクを今やっているか、わからなくなってしまいます。そこで、現在のタスク確認するのには、下の写真のようなアバターがよいツールになります。

冗談を言い合ったりすることは、ただの寄せ集め部隊をしっかりとまとまった高いパフォーマンスを発揮できるチームにしていく過程で大きな効果を発揮する。最初が肝心だ。みんなが集まれるように頑張ってみよう

素晴らしい言葉ですが、どのように始めたらよいのでしょうか。きっかけ作りにはたくさんのアイディアがありますが、今回私が紹介したいのは、ビーチボールゲームです。 ビーチボールゲームから互いの共通点を見つけ、人間関係の基礎を築きます。 以下、ゲームについて説明します。

ゲームの準備

会議の司会者が大きい軽量ボール（ビーチボールなど） を用意します。司会者が3～5個の質問を付箋に書き、ボールに付けます。質問が見えないように付箋が折られていることを確認します。質問はランダムに、もしくはテーマを決めて作成します。質問の例文は、「次の休みにどこに行ってもよいなら、どこに行きたいか」、「自分を3つの言葉で表すと」などです。チームメンバーの答えに興味がありますね。

これらの質問で生まれる会話は世間話ですが、話題のきっかけ作りとしては素晴らしいですし、チームメンバーについて何か新しいことが発見できます。とにかく「ローマは一日にして成らず」です。

夏の間遊んでいたビーチボールの秋の新生活

ゲームの手順

1. ミーティングの始めに全参加者に質問（チームメンバーについて知りたい事）をボールに貼るように依頼する（ボールにはあらかじめ、司会者からの質問が貼ってあります）。
2. 参加者は質問を付箋に書き　ボールに貼る。
3. 円になり、ゲームを始める。自分の反対側の人にボールを投げる。
4. 受け取った人はボールに貼ってある質問を選び、声に出して読み、質問に答える。メンバーはその答えに関する質問をしても良い。
5. その後、回答者は他の人にボールを投げる。
6. これを繰り返し、グループ全員が質問に答えるまで繰り返す。

このゲームに参加することで、短期的にはチームメンバー間で議論すべき重要なトピックについて積極的に議論しやすくなるでしょう。長期的にはチームのコミュニケーション・スキルが高まり、効率と生産性が向上します。

スキル・ボードの例

これはスキル・ボードというツールで、一人二業のためです。
一人二業って何でしょうか？
一人二業によって、各チームメンバーは自分の専門のタスクを実施するだけではなく、他のチームメンバーのタスクも引き受けることができます。
このような従業員の能力は深い専門的知識を持っているばかりではなく、専門以外の隣接する知識も持っていて、T字のようなスキル・プロファイルになりますので、欧米で「T-Shape」と言われます。

T字チームのスキルプロファイル

一人二業を使っているチームは職能横断型チームやクロスファンクショナル（cross-functional）チームと呼ばれます。アジャイルサムライという本でJonathan Rasmusson氏は「職能横断型チームとは、顧客の希望に最初から最後まで応えられる開発チームのことだ」と書きました。
また、「改めて述べるまでもないかもしれないが、職能横断型チームの真骨頂は物事をこなしていくスピードにある。職能横断型チームには他部門との折衝のような余計な手続きが必要ない。だから初日から成果をあげることに集中できる。誰にも邪魔されることがないのだ」と説明しています。
そういうわけで、チームメンバーはプロジェクトに誇りと愛着をもつことができます。

一人二業をどう作るか、パート2のブログで紹介させていただきたいと思います。

ワークショップでは、BARNGA（バーンガ）というゲームを行いました。自分の常識と相手の常識が違うときに、どのような気持ちになるか、どのような混乱が生じるか、どのように振る舞うかといったことを、トランプのシミュレーションゲームを通じて疑似体験していくゲームです。

ゲームを通じて、常識が自分と違う相手と対峙したときには、イライラ、困惑、あきらめ、怒りなど、いろいろな感情が生じることがわかります。そのときに感情的になってしまうと良いコミュニケーションはできません。感情と事実を切り分けて考え、なぜ自分のこのような感情になっているのか事実に目を向けることが大切だということや、相手の人格が悪いと思うのではなく、そのシチュエーションや前提条件が悪いという考え方をすると建設的にコミュニケーションをしていけるということを学びました。

自分のことを振り返っても、確かに感情的になってしまうとコミュニケーションはうまくいかなかったなと思います。今後は今回学んだことを活かし、建設的なコミュニケーションを意図的に図っていこうと思いました。

午前の部は、5月に開催されたAgile Japan 2016の基調講演の映像を皆で視聴しました。私は生で聞いていたので2度目の視聴になりましたが、少し聞き逃していた部分もあって丁度よい復習になりました。

午後からは仙台オリジナルの内容です。トップバッターは株式会社テクノサポートカンパニーの松長さんによる「請負でアジャイルをやるには」というセッション。ご苦労されたリアルな話なども交えながら、請負でアジャイルをやるための契約の話など、参考になる話を聞くことができました。

二番バッターはミツエーリンクス。私とステファンと2人で「組織の文化をアジャイルに変えていくストーリー」というセッションをしてきました。

Mitsue-Links 2.0に取り組むことになった経緯や取り組みの概要についてお話しさせていただくとともに、モチベーションカードというManagement 3.0のツールを使ったワークショップを行いました。社内でもチームビルディングとしてやると鉄板でウケるワークショップなのですが、やはり盛り上がりました。特に今回は、内面的なモチベーションの源泉として「好奇心」を選ぶ方の割合がとても高かったという特徴があったので、休日にこのようなアジャイルのイベントに参加しようという方は好奇心が高いということですよねという話をしたら皆さん納得されていました。さっそくモチベーションカードのツールをダウンロードしている方もいるのではないかと思います。

三番バッターは株式会社メンバーズの角銅さんによる「考えるために作るパラダイムとアジャイルの関係」というUXデザインをアジャイルで行っていくという話でした。社内でも何人かの方と同じテーマでディスカッションしたことがあったので実務としてどう進めているのかという話はとても興味深かったです。

最後のふりかえりではファシリテーターの半谷さんからシン・アジャイルの「シン」にどのような漢字を当てはめますかというお題が出され、私は「伸」、ステファンは「沁」という文字を選びました。ステファンは時に日本人よりも日本人らしいところがあります。

ふりかえりが終わってからはビアバッシュということで皆で楽しく熱くアジャイルのことを語りました。

Sessions

Agile Japan 2016は、アジャイル手法とスクラムフレームワークの用語やプロセスなどについてのミニチュートリアルで始まりました。セッションではスクラムチーム、スプリントやKPTなどの概説がありました。その後、アジャイル ジャパン 2016実行委員長である松本隆明氏から洞察に満ちた激励メッセージがありました。Scrum Allianceからはかなり驚くべきデータの提示があり、アジャイルの専門家は米国では75,000人を超えるが、日本ではまだ426人であるということでした。アジャイルは、日本市場へのエントリーの初期段階にあります。

次は2つの基調講演でした。最初はJoe Justice 氏からのプレゼンテーション、テーマはスクラムがイノベーションを加速する 〜ソフトウェア以外にも適用されはじめたアジャイル〜、内容に関して次の段落で説明します。二番目は玉川 憲 氏「アジャイルなIoTプラットフォーム開発」。午後は、4トラックに分かれて、合計22セッションがありました。私の参加したセッションは「組織の壁を乗り越えるアジャイル開発」「日本型ハイブリッドアジャイルの導入と実践」「『世界最強トヨタのDNAを自社に移植する！』～システム保守における現場リーダーの闘いと成長、そして大部屋への挑戦～」「効果的な自働化を目指す！ Value Stream Mapping 実践ワークショップ」です。

Scrum in Hardware

Scrum Alliance Inc.のPresident of Scrum in Hardware、Joe Justice氏は「スクラムがイノベーションを加速する 〜ソフトウェア以外にも適用されはじめたアジャイル〜」という基調講演で、ソフトウェア以外の分野に適用されているアジャイルの現実世界の例を紹介しました。

Justice氏によると、ハードウェアでのスクラムは、製造の次の進化のステップである。リーンプラクティスは、短縮サプライチェーンと、変化する顧客の需要に対する応答性、そして短いフィードバックサイクルによって促進される。ますます機敏になる市場にしたがって、製造に敏捷性を追加することが不可欠である、ということです。

さらに彼は、企業が今、彼らに競争上の優位性を与えるためにアジャイル製造を活用し始めていると述べました。管理・統制スタイルのマネジメントの代わりとして、アジャイル方法論を導入しているハードウェア企業の事例は、John Deere社（新しい機械を開発するための技術を使用しています）とカリフォルニア州のMission Bell Winery社（ワインの生産と倉庫からシニアリーダーシップ・グループまで）です。

Value Stream Mapping

Value Stream Mapping 実践ワークショップのMCペアは、マイクロソフトコーポレーションの牛尾 剛 氏と株式会社アトラクタの原田 騎郎 氏です。

バリューストリームマッピング（VSM）は、顧客（社内や社外）に製品をもたらすために必要な資料や情報の流れを、分析、設計、および管理するために使用されるリーン製造技術です。非常に長いストリームの場合、ストリームの一部のみを分析することも可能です。非常に長いストリームの場合、ストリームの一部のみを分析することも可能です。排除廃棄物に加えて、バリューストリームマッピングは、コミュニケーションを向上させ、ファンクショナルチームサイロ間の障壁を破壊し、リーダーシップ・チーム内のアライメントを作成することができます。

ワークショップでは、私たちは小さなチームになり、一般的な業務プロセスをマッピングした後、ムダ、ムリ、ムラの形で無駄を決定するために分析しました。その後、無駄を排除し、より合理化し、効率的なプロセスの為の計画を考えました。

From Now On ...

アジャイルジャパンに参加し、とてもインスパイアされました。アイデアを同士の実践者に会い、共有することは非常に有益でした。今後も意欲的に、新しい技術と学んだものを使用し、Mitsue-Links 2.0の実装をサポートしてきたいと思います。

完全なプログラムは、Agile Japan 2016のWebサイトにあります。

ところで、マネジメント3.0とはなんでしょうか？

マネジメント3.0とはオランダ出身のヨーガン アペロ（Jurgen Appelo）のイノベーション、リーダーシップとマネジメント運動です。

マネジメント3.0を知るために、マネジメント1.0とマネジメント2.0の説明をさせていただきます。

マネジメント1.0とは、トップダウン式で、少数の人が権限を持っているタイプの組織の運営方法です。つまりマイクロマネジメントです。ヒエラルキーの下にいる人たちは責任がほとんどなく、いい仕事をしようというモチベーションがありません。つまり、「マネジメントとしては間違ったことをしている」状態になってしまいます。しかし、残念ながら世界でもっとも広く普及しているマネジメント方法です。

さらに、マネジメント2.0とはマネジメント1.0という古いシステムに、作業効率と従業員のモチベーションを上げるための、大量の活動を追加した状態のことです。こちらもトップダウン・アプローチに変わりはありません。残念ながら度々間違ったアプローチを適用している、「正しいことを間違った方法でやっている」状態とされます。

一方、マネジメント3.0とはヒエラルキーではなくネットワークが権限を持っていることを要件としたリーダーシップとマネジメント概念です。全員が協調することによって、効率が良くなり、ビジネス・ゴールを達成することだけでなく、自己組織化を通して、高い内発的動機付けができ、皆さんが笑顔になります。組織システムとして「正しいことをしている」状態とされます。

マネジメント3.0ワークショップ参加した3人は社内で「アジャイル・ビーコン・チーム」という移行委員会になりましたので、Mitsue-Links 2.0の一環として、マネジメント3.0を社内に広めていきたいと考えています。